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　　在产品成功的经验中，吉利银河最重要的一项可能就是GTM的实体化。基于汽车行业的本质：高投入，一般单产品研发费用在几亿到十几亿之间，试错成本很高，最需要一次性作对；长周期，研发周期长，新车研发周期不会少于18个月，早期的产品需求和研发目标很容易跟真实的市场脱轨，比如有的产品开发立项时候对标的竞争产品，在量产阶段早已经被市场淘汰；长链条，汽车的供应链应该是目前所有消费品里最复杂的，物料备货难度大，提产风险高，就要求必须做到供需的精准平衡，才能实现更好的商业目标。如果没有GTM，企业只能根据固化的经验，以一种计划经济的方式，盲目的启动生产供给，去硬匹配市场需求。这就好比是两个转速完全不同的齿轮，突然间要耦合在一起，必然会产生巨大的摩擦。

　　吉利银河从发展初期就坚定将传统燃油车和新能源汽车渠道完全分开。其核心原因是两类车型的用户群体需求、进店场景差异极大，同一套服务团队难以适配不同用户的核心诉求。这种双网并行的策略，能让银河的渠道更专注于新能源用户的专属需求，为后续服务标准化和体验升级打下基础，截至 2025 年 10 月，一级渠道规模已达千家。随着产品矩阵的丰富，吉利银河将新能源渠道进一步细化为 A 网和星网两张子网。其中 A 网为银河初创时建设的网络，定位年轻、时尚，涵盖 M 系列 SUV 车型和 A 系列轿车（整合原来的 E 系列和 L 系列）；星网为并入原来几何网络之后进行重新建设的网络，定位主流、大众，涵盖星舰 SUV 车型和星耀轿车车型。此外，星网车型还部分植入吉利传统 4S 店，以 “店中店” 的轻量化模式整合集团既有资源，避免渠道重复建设，提升资源利用效率。根据公开消息，到2025年结束两张网络的一级网点数量会突破1200家。